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Arbeiten ohne Chef

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Das ist ein bezahlter Beitrag mit kommerziellem Charakter. Text und Bild wurden von der Firma Muster AG aus Musterwil zur Verfügung gestellt oder im Auftrag der Muster AG erstellt.

Die Demonstrationen zum 1. Mai vermögen heutzutage zwar nicht mehr gleich viele Arbeiter zu mobilisieren wie früher. Ob dies jedoch als Zeichen dafür gewertet werden kann, dass es in der Arbeitswelt besser läuft, sei dahingestellt. Überforderung, Burn-outs, Frustration: Ausgebrannte Angestellte sind vielerorts ein Thema. Nicht so in der Liip AG mit Hauptsitz in Freiburg: Die Internet-Firma hat vor kurzem die Auszeichnung als bester Arbeitgeber der Romandie in der Sparte KMU erhalten, und im November hat die Vereinigung Pro Familia Liip als familienfreundlichstes Unternehmen ausgezeichnet.

Der gebürtige Heitenrieder Gerhard Andrey hat die Firma mitgegründet und vertritt sie heute gegen aussen. Als Chef sieht er sich aber nicht: «Die Leute arbeiten von sich aus und können selbst entscheiden. Es braucht keine Geschäftsleitung, die ihnen die Entscheide abnimmt.» Wer bei der Liip AG zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen wird, erfährt denn auch gleich: «Du wirst bei uns keinen Chef haben. Aber du wirst auch nie einer werden.»

Freiheit mit Verantwortung

Liip-Mitarbeiter haben viel Freiheit, eigene Ideen umzusetzen und ihre Arbeit so zu organisieren, wie sie es am besten finden. Doch das gibt ihnen auch eine hohe Verantwortung: Denn läuft etwas nicht so, wie es sollte, so trägt niemand anderes die Schuld als sie selbst. «Im privaten Leben tun wir so viel wichtigere Dinge als im Arbeitsleben. Wir bauen Häuser, unterschreiben Hypotheken, ziehen Kinder gross, ohne dass uns jemand vorgibt, wie wir das zu tun haben. Im Arbeitsleben funktioniert das auch», ist Andrey überzeugt.

Seit den Anfängen der Liip AG im Jahr 2007 setzen die Gründer auf Selbstorganisation und Selbstverantwortung. Nun wenden sie ein spezielles Konzept dafür an: «Holocracy». Darin sind die Hierarchien dynamisch, aber dennoch klar, Teams entscheiden eigenständig, Mitarbeiter haben definierte und oft mehrere Rollen, und wer etwas verändern will, bringt seine Idee an einer sogenannten Governance-Sitzung ein. Kann niemand beweisen, dass die Veränderung der Firma schadet, so wird sie umgesetzt. «Das System ist unglaublich effizient», sagt Andrey. Kommando- und Kontroll-Bürokratie gebe es kaum.

Die Beschreibung mag theoretisch klingen, in der Praxis sieht es beispielsweise so aus: Stellt ein Team fest, dass es einen neuen Mitarbeiter braucht, so lanciert es den Stellenbeschrieb. Eine erste Vorauswahl findet statt, bei den Bewerbungsgesprächen können alle aus dem Team mitreden. «Jedes Team-Mitglied hat Veto-Recht», sagt Andrey. Eine Geschäftsleitung, die sich einmischt, gibt es nicht. «So sind dann auch alle im Team dafür verantwortlich, den neuen Mitarbeiter zu integrieren.»

Jedes Team sehe auf einem Online-Werkzeug, ob es wirtschaftlich arbeitet. So wisse es auch gleich, was es sich leisten kann und was nicht. Das Ganze sei solidarisch organisiert: Ist ein Team im Minus, müssen die anderen mehr machen. «Vieles hängt von den Kunden ab; zu gewissen Zeiten ist es einem Team schwer möglich, wirtschaftlich zu arbeiten.» Das System führe dazu, dass niemand über die Stränge schlage. «Wir setzen auf den gesunden Menschenverstand unserer Mitarbeiter.»

Durch Wachstum bedingt

Liip stellt die herkömmliche Firmenorganisation auf den Kopf. Und manch einer wird sich fragen: Wie funktioniert das bloss? Doch der Erfolg der Firma spricht Bände: Zählte sie 2007 noch 20 Mitarbeiter, sind es heute 130 an fünf Standorten. Der Jahresumsatz ist auf 15 Millionen Franken angewachsen – Tendenz steigend. Zu den Kunden von Liip zählen Raiffeisen, Migros, Swisscom – um nur einige der grossen Namen zu nennen.

Gerade das schnelle Wachstum, habe Liip aber zu einer flexiblen Unternehmensstruktur gezwungen, sagt Gerhard Andrey. «In der IT-Branche ist der Wechsel immanent. Was heute gilt, ist morgen schon anders.» Für aufwendige bürokratische Prozesse oder langwierige Entscheidungsfindungen bleibe deshalb keine Zeit.

Lässt sich das Organisationsmodell aber auch auf andere Firmen anwenden? Auf ein kleines Bauunternehmen oder eine Grossbank? «Man kann doch anders fragen», antwortet Andrey: «Was ist so erhaltenswert an den traditionellen Strukturen? Ich kenne niemanden, der sich ernsthaft für den Erhalt dieser Paradigmen aus der Zeit der Industrialisierung einsetzt, aber viele, die sich neue Organisationsformen wünschen und diese auch in anderen Branchen und grossen Firmen ausprobieren wollen.»

Er führt Beispiele von selbst organisierten Firmen an. So etwa eine niederländische Spitex-Organisation mit über 9000 Mitarbeitenden. «Die Firma besteht aus kleinen dezentralen Einheiten, die sich selbst organisieren. Als einzige Vorgabe haben die Teams, dass die Patienten möglichst schnell wieder selbständig sind.» Die Administration sei so minimal gehalten, Kunden und Mitarbeiter seien maximal zufrieden.

Vaterschaft und Teilzeit

Auch bei Liip wird Mitarbeiterzufriedenheit grossgeschrieben: vier Wochen Vaterschaftsurlaub, Teilzeitarbeit, Gewinnverteilung lauten die Stichworte. «Es ist eine Frage der Prioritäten», sagt Andrey. Natürlich boome die IT-Branche, und die Margen seien gut. Aber die Lohnschere betrage bei der Liip AG 2,5: Das Gehalt des Meistverdienenden ist 2,5 Mal höher als jenes des Wenigstverdienenden. «Bei anderen Unternehmen unserer Grösse ist dieser Faktor meist weit höher.»

In den Vaterschaftsurlaub investiere die Firma einerseits aus Überzeugung: «Was ist schon wichtiger als die Geburt des eigenen Kindes?» Andererseits aus makroökonomischen Gründen: «Mit einem Vaterschaftsurlaub ist der Vater von Anfang dabei und übernimmt Verantwortung in der Kindererziehung. Arbeitet er dann Teilzeit, so wird es der Frau vereinfacht, im Beruf zu bleiben.» Und dies bringe den Gewinn, den viele nicht sähen: Die Schweiz – und damit die Steuerzahler – investiere dermassen viel in die Ausbildung beider Geschlechter. Arbeiteten viele Frauen nach der Mutterschaft nicht weiter, sei das Geld verloren.

Agil bleiben

Eine gewisse Gelassenheit geht mit der Holocracy-Unternehmensführung einher: In die Zukunft sehen könne niemand, deshalb brächten mehrjährige Businesspläne nichts, findet Gerhard Andrey. Es mache mehr Sinn, agil zu bleiben, schnell auf Veränderungen reagieren zu können und einen Entscheid rückgängig zu machen, stellt er sich als falsch heraus. «Als Unternehmer lohnt es sich, einen Schritt zurückzutreten, sich nicht zu wichtig zu nehmen und den Mitarbeitern zu vertrauen.»

Wir setzen auf den gesunden Menschenverstand unserer Mitarbeiter.

Gerhard Andrey

Mitgründer der Liip AG

«Selbstorganisation funktioniert nicht überall»

Rico Baldegger, Direktor der Hochschule für Wirtschaft in Freiburg, ist überzeugt, dass Selbstorganisation einen positiven Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter eines Unternehmens hat. Er sieht aber auch Grenzen von Modellen wie Holocracy.

In vielen Punkten gibt Rico Baldegger, Direktor der Hochschule für Wirtschaft in Freiburg, Gerhard Andrey von der Liip AG recht (siehe Text oben): «Traditionelle Modelle der Firmenorganisation mit einer vertikalen Hierarchie und Zentralisierung führen zu viel Bürokratie», sagt Baldegger. Und auf die Motivation vieler Mitarbeiter wirke es sich positiv aus, wenn diese Freiheiten erhielten und ihre Arbeit selbst organisieren könnten. Verfügten die Mitarbeiter über eine hohe Selbstdisziplin, viel Selbstmotivation und grosse Fähigkeiten und seien zudem gute Teamplayer, funktionierten Modelle wie Holocracy bestens. «Gewisse Mitarbeiter sind mit dieser Verantwortung aber überfordert. Dann braucht es eine starke Führung.»

Nichts Neues

Baldegger macht darauf aufmerksam, dass es Modelle wie Holocracy bereits seit den 1980er-Jahren gibt. «Bei gewissen Firmen funktioniert dies sehr gut, aber nicht überall.» Viele seien auch gescheitert. «Das Paradoxe ist, dass ein solches Modell zu Beginn eine sehr starke Führung braucht, die sich anschliessend überflüssig macht. Das kann funktionieren, kann aber auch im Chaos enden.» Zudem müsse die Geschäftsleitung den Mitarbeitern ein hohes Vertrauen entgegenbringen–dies gelinge nicht allen.

Laut Baldegger muss die Firmenorganisation mit der Strategie übereinstimmen. Für in der Forschung tätige Firmen oder IT-Unternehmen funktioniere Selbstorganisation gut. Er nennt als Beispiel eine Industriefirma, die auf Prozessmanagement setzt: Von Entwicklung bis Verkauf sind die Mitarbeiter für ihr Projekt verantwortlich. In anderen Branchen, wo nicht Entwicklung, sondern Ausführung im Zentrum stünde, sei Selbstorganisation kaum geeignet.

In wirtschaftlich härteren Zeiten würden Geschäftsleitungen zudem eher einen rigiden Kurs fahren und stark kontrollieren, in besseren Zeiten gäben sie den Mitarbeitern dafür mehr Freiheiten.

Nichts für Narzissten

Modelle wie Holocracy sind laut Baldegger auch nicht attraktiv für Leute, die Wert auf Titel legen. «In Organisationen mit flachen Hierarchien hat jemand bald einmal viel Verantwortung, ohne auf dem Papier die Möglichkeit zu haben, aufzusteigen.» Dazu seien nicht alle bereit. «Es ist nichts für Narzissten und Alpha-Tiere. Von denen gibt es in der Wirtschaftswelt aber viele.»

Zurzeit seien Modelle, die auf Selbstorganisation setzten, ein Hype, sagt Baldegger. Einerseits, weil Mitarbeiter von der Geschäftsleitung nicht mehr alles akzeptierten; andererseits, weil Selbstorganisation ein Gegenbeispiel zu krass hierarchischen Firmen bildenden. Zusammenfassend sagt Rico Baldegger deshalb: «Man darf das Ganze nicht schwarz-weiss sehen.» Das interessante Modell der Liip AG sei extrem, genau so, wie gewisse hierarchisch vertikal strukturierte Firmen extrem seien. «Es gibt aber viele Schattierungen, viele Firmen, die ein Modell irgendwo dazwischen anwenden.»

Rico Baldegger. Bild awi/a

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