«Wir sind noch Genossenschaftsbank»

Die Raiffeisenbank (RB) Schwarzwasser feiert dieses Jahr ihr 75-jähriges Bestehen. Der Geschäftskreis der Bank umfasst heute die Gemeinden Ueberstorf, Schwarzenburg, Guggisberg, Rüschegg, Rüeggisberg, Niedermuhlern, Oberbalm und Köniz. Aufgrund der Corona-Krise konnte die Bank ihre Jubiläumsanlässe nicht durchführen. Auch die Generalversammlung musste auf schriftlichem Wege stattfinden. Die FN haben zum Jubi­läum mit dem Verwaltungsratspräsidenten Bernhard Lauper und dem Vorsitzenden der Bankleitung, Roland Schütz, über die Entwicklung als Genossenschaftsbank, über ein gesundes Wachstum der Bank sowie über die Vinzenz-Affäre gesprochen.

Die Raiffeisenbank Schwarzwasser ist vor 75 Jahren gegründet worden. Wie hat sich die Bank in den letzten Jahren gewandelt?

Lauper: Wenn man sieht, wo die Raiffeisenbank heute steht, hat es natürlich schon grosse Veränderungen gegeben. Früher war die Bank ein Ort, wo die Leute ihr Erspartes hinbrachten. So war die Raiffeisenbank auch eine Art Kleinst-Sparkasse. Durch viele Fusionen ist die Raiffeisenbank sehr gewachsen und wird heute als drittgrösste Bank der Schweiz als systemrelevant angesehen. Wir sind jedoch immer noch eine Genossenschaftsbank, unsere Strukturen sind immer noch genossenschaftlich organisiert. Es hat vielleicht eine Zeit gegeben, in der dieser Wert der Bank ein wenig untergegangen ist. Durch die Vinzenz-Affäre, die in den Medien natürlich ausgeschlachtet wurde, hat sich Raiffeisen Schweiz wieder auf ihre Werte zurückbesonnen und möchte wieder vermehrt den Fokus darauf legen. Der direkte Einfluss der Genossenschafterinnen und Genossenschafter und der Genossenschaftsbanken soll wieder verstärkt werden. Wir sind uns bewusst geworden, dass wir näher bei den Leuten und unseren Kunden sein sollen und wollen. Dazu haben wir in den vergangenen Jahren vermehrt Initiativen lanciert.

Schütz: Die Spuren der Raiffeisenbank Schwarzwasser reichen sogar noch weiter zurück, nämlich bis ins Jahr 1905, als in Ueberstorf die erste Geschäftsstelle gegründet wurde. Somit hat unsere Bank eigentlich eine 115-jährige Geschichte. Die grösste Veränderung ist wohl in Bezug auf die Örtlichkeiten zu sehen. Früher hatte beinahe jedes Dorf seine eigene Bank. Nun hat die Raiffeisenbank einen regionaleren Charakter angenommen durch die Fusionen in den letzten Jahren. Das hat wohl auch viel mit der Mobilität der Leute zu tun. Die Zukunft wird uns sicher mehr in eine digitale Welt bringen. Wir müssen da einen Spagat machen: Einerseits unseren Platz in der digitalen Welt behaupten, andererseits soll die Nähe zu den Kunden nicht verloren gehen, auch die physische Präsenz nicht. Deshalb wollen wir an unseren drei Standorten Ueberstorf, Köniz und Schwarzenburg präsent bleiben für Beratungen, die digital nicht möglich sind. Wir sind ganz klar der Meinung, dass eine Kombination erfolgreich sein wird.

Lauper: Die kulturelle Komponente ist nach wie vor auch sehr wichtig und muss Platz haben. Obwohl unsere Bank mittlerweile eine beachtliche Grösse hat, versuchen wir, die Nähe zu den Kunden in diesem grossen Einzugsgebiet zu wahren. Wir wollen da sein für unsere Kunden, für die kleinen Anleger und die Gewerbler, aber gleichzeitig konkurrenzfähig bleiben im digitalen ­Bereich.

Die Raiffeisenbanken sind in den letzten Jahren enorm gewachsen und nun die drittgrösste Bank der Schweiz. Kann man bei dieser Grösse überhaupt noch von einer Regionalbank sprechen, und kann die Bank noch bei den Leuten sein?

Schütz: Ich glaube, wir erreichen das hervorragend. Wir schaffen diese gute Kombination: Raiffeisen Schweiz ist so stark, dass wir in diesen Teilbereichen, in denen es eine gemeinsame Stärke braucht, auch Investitionen tätigen können, beispielsweise im digitalen Bereich. Diese Investitionen müssen gestemmt werden. Weil wir über 200 Banken in der Schweiz haben, bringt Raiffeisen Schweiz gute und effiziente Lösungen zusammen. Der Erfolgsfaktor unserer Bank ist aber, dass die Entscheide auf lokaler Ebene getätigt werden. Wir haben lokale Verwaltungsräte, Kreditentscheide und Verarbeitungszentren. Vor allem haben wir Leute aus dem Gebiet, die für unsere Kunden da sind. Wir können vor Ort selber entscheiden, was für unsere Bank und unsere Kunden das Richtige ist. Diese Kombination ist sehr erfolgreich.

Lauper: Diese physische Präsenz wollen wir beibehalten. Natürlich mussten wir aus Kostengründen Schalter in Rüschegg oder Oberbalm schliessen. Die vorhandenen Banken wollen wir jedoch behalten und möglichst professionell betreiben. Es ist uns wichtig, dass Leute bei uns arbeiten, die in der Region verwurzelt sind, sich hier auskennen und so nahe bei den Kunden sein können und den Kontakt pflegen.

Schütz: Ein Erfolgsgarant ist auch, dass wir die lokalen Märkte kennen. Die Immobilienmärkte in Riffenmatt, in Ueberstorf und in Köniz unterscheiden sich – wir kennen die entsprechenden Unterschiede und müssen das nicht aus der Ferne beobachten. So können wir die dementsprechenden Entscheide schnell und direkt aus der Nähe fällen. Das ist sehr wichtig.

2017 fusionierte die Raiffeisenbank Schwarzwasser mit der Raiffeisenbank Ueberstorf. Wieso haben Sie diesen Schritt gewagt?

Lauper: Die Leitungen der Banken von Schwarzenburg und Ueberstorf sind zusammengekommen und haben gemerkt, dass es viele Berührungspunkte gibt. Um systemrelevant zu sein, muss man eine gewisse Grösse haben und eine gewisse Anzahl Mitarbeiter beschäftigen. Zudem hat es gepasst, weil sich beide Banken ungefähr in der gleichen Grössenordnung befanden – die Raiffeisenbank Schwarzwasser mit einer Bilanzsumme von 600 Millionen Franken, diejenige von Ueberstorf mit 400 Millionen Franken. Mit dieser geschickten Hochzeit konnten wir auch die Strukturen verbessern und effizienter werden. Indem wir zwei mittelgrosse Banken zusammenlegten, können wir den Ansprüchen auch besser gerecht werden. Hinzu kommt die kulturelle Komponente: Ueberstorf passt kulturell gut zur Raiffeisenbank Schwarzwasser. Man kennt sich untereinander in dieser Region.

Die Raiffeisenbank Schwarzwasser ist durch viele ­Fusionen entstanden. Strebt die Bank noch weitere Fusionen an, und will sie noch weiterwachsen?

Lauper: Unsere Strategie strebt keine weiteren Fusionen an und sieht nicht vor, über unser Gebiet hinauszuwachsen. Wir sehen hier momentan keinen Handlungsbedarf. Der aktuelle Geschäftskreis, in dem wir tätig sind, ist überschaubar. Wir wollen natürlich innerhalb des bestehenden Gebietes das Potenzial nutzen und hier weiter wachsen.

Die Raiffeisenbanken wurden vor einigen Jahren durch die Vinzenz-Affäre durchgerüttelt. Haben Sie diese Affäre bei der Raiffeisenbank Schwarzwasser auch gespürt?

Schütz: Sie wurde medial so stark ausgeschlachtet, dass es klar ist, dass es in aller Munde war. Wir mussten uns für dieses Thema sicherlich immer ein wenig rechtfertigen. Seit geraumer Zeit ist es jedoch überhaupt kein Thema mehr. Raiffeisen Schweiz hat aus dieser Affäre sicher auch gelernt und sich neue Strukturen gegeben. Ich könnte mir vorstellen, dass es wieder zu einem Thema werden könnte, falls es zu einer erneuten Anklage kommt. Wir haben deswegen aber kein Problem, noch haben wir wegen Vinzenz Kunden verloren.

Hatte die Affäre auf die Raiffeisenbank Schwarz­wasser denn gar keine Auswirkungen?

Lauper: Doch, wir sind natürlich oft angesprochen worden, und wir mussten uns dementsprechend auch ständig rechtfertigen. Aus der Sicht des Verwaltungsrats wollen wir die Raiffeisenbank als Genossenschaftsbank vorantreiben und im regionalen Markt bleiben. Pierin Vinzenz hat sich ja in ganz anderen Gefilden bewegt – das ist natürlich auch die Diskrepanz, die aus der Geschichte entstanden ist. Schliesslich sind das jedoch Themen, die wir nicht beeinflussen konnten. Die ganze Affäre hat uns sicher beschäftigt, und der Reputationsschaden war angerichtet, jedoch hat sich das Ganze auch relativ schnell ­wieder gelegt.

Was sind Ihrer Meinung nach die grössten Heraus­forderungen der nächsten zehn Jahre für Ihre Bank?

Schütz: Die grösste Herausforderung ist im Moment sicher die sinkende Zinsmarge. Wichtig wird auch die Diversifikation der Erträge sein, weil wir uns nicht mehr nur auf das Zinsgeschäft verlassen können, sondern auch unsere Anlage- und Vorsorgekompetenzen verstärken sowie das Firmenkundengeschäft stärken müssen. Auf der anderen Seite wollen wir Schritt halten mit der digitalen Entwicklung. Was es alles für Tools, Hilfestellungen aber auch Bedürfnisse auf Kundenseite in zehn Jahren geben wird, können wir noch nicht beurteilen. Vor zehn Jahren sprach noch niemand von Mobile Banking – heute ist es in aller Munde. Die Digitalisierung bringt auch immer eine Optimierung der Prozesse mit sich. Das heisst auch, dass man in Zukunft vielleicht günstiger produzieren kann. Die allergrösste Herausforderung wird aber sein, beim Kunden und seinen Bedürfnissen zu bleiben. Das steht im Zentrum. Die Bedürfnisse der Kunden werden sich weiter verändern. Wir wollen unseren Kunden – von der jüngsten bis zur ältesten Generation – stets das Richtige anbieten.