1

Gesundheitsnetz See - kann man so eine Firma führen?

Am 11. Dezember besuchte ich im Volkshaus Zürich eine Veranstaltung des Verbandes der kleinen und mittleren Krankenversicherer (RVK) zum Thema ambulante und stationäre Pflege. Vor der Schlussdiskussion standen zwei Erfolgsgeschichten (Best Practice) auf dem Programm, eine aus dem Kanton Freiburg. Ich war angesichts der stetigen Negativschlagzeilen über das HFR gespannt und voller Vorfreude.

Was Irène Truffer Herzig, Mitglied der Geschäftsleitung des Gesundheitsnetzes See und Direktorin der Spitex See/Lac, dann aber den über 200 Leuten aus der Pflegeheim- und Spitexszene erzählte, war doch eher im Stil HFR. Sie erzählte, wie auf dem Papier fünf Pflegeheime und vier Spitex-Dienste fusioniert wurden. Oben entstand die strategische Ebene, bestehend aus der Delegiertenversammlung, dem elfköpfigen Vorstand (mit sechs Kommissionen) und einer Geschäftsleitung, bestehend aus fünf Heimdirektoren und ihr als Spitex-Direktorin.

Seit dem 1. Januar 2017 ist die Spitex zum Netz gestossen. In der Praxis funktioniere noch nicht alles, wie es soll, meinte die Spitex-Direktorin. Die auf Geschäftsleitungsebene als Matrix-Struktur organisierten Bereiche wie «Pflege, Personal, Finanzen, Infrastruktur» seien irgendeinem Geschätsleitungsmitglied zugeteilt. Kenntnisse der Materie seien zweitrangig, Ressorts würden nach Präferenzen zugeteilt. Frau Truffer übernahm bei ihrem Arbeitsbeginn im Jahr 2017 das vakante Ressort «Kommunikation» und machte hierzu einen Vergleich mit der Ressortverteilung im Bundesrat. Zum Schluss sagte Frau Truffer, dass vieles trotz der komplexen Struktur schon gut funktioniere und anderes noch Zeit brauche.

Mein Fazit ist bedeutend nüchterner: Bei der Fusion der öffentlichen Spitäler zum HFR und nun offenbar auch bei derjenigen der Heime und Spitexorganisationen im Seebezirk zum Gesundheitsnetz See wurden ähnliche Fehler gemacht wie übrigens bei manchen anderen Fusionen auch. Man wollte Synergien nutzen, hat sich aber zu fest auf Strukturen konzentriert und nicht bei den Zielen und Prozessen begonnen. Der finanzielle Druck für Effizienzsteigerungen ist beim nicht defizitären Gesundheitsnetz See wesentlich kleiner als beim hochdefizitären HFR. Wer Strukturen verändert, muss zuerst klare strategische Ziele definieren. Das Ziel des Gesundheitsnetzes scheint mir klar. Wer im Seebezirk Pflege und Betreuung braucht, bekommt diese in top Qualität vom Gesundheitsnetz. Dann muss man die Prozesse so anpassen, dass die Ziele mit dem kleinstmöglichen Mitteleinsatz erreicht werden. Erst im dritten Schritt müssen Strukturen geschaffen werden, die passen. Die Politik soll die Ziele definieren, den Rest Profis überlassen, mit einer Steuerungsgruppe dafür sorgen, dass die Ziele auch erreicht werden und rechtzeitig korrigiert wird, wenn das Projekt nicht auf Kurs ist. Bei der Umsetzung muss man zuerst festlegen, mit welchen bisherigen und neuen Leuten man all das schafft. Von Königen, die ihre alten Königreiche verteidigen, muss man sich rasch trennen und sich mit einer Crew auf den Weg machen, die willens und fähig ist, die Ziele zu erreichen. Und das Gesundheitsnetz braucht wie das HFR einen klaren Leistungsvertrag mit der Trägerschaft und Leute mit spezifischen Kenntnissen im Verwaltungsrat. Das Gesundheitsnetz See ist eine Firma, auch wenn es rechtlich ein Verein mit einem Vereinsvorstand ist. Ob pro gepflegte und betreute Person und Jahr mit der neuen Struktur Geld gespart wird und ob die Heimbewohner und Spitex-Patienten die Leistungen seit der Fusion besser bewerten, habe ich in Zürich nicht erfahren. Die Erfolgschancen scheinen mir beim Gesundheitsnetz See trotz Parallelen besser als beim HFR.

Kommentare zu diesem Artikel

pbruelhart@pbfribo.ch

Der Blog von Felix Schneuwly erfreut. Ich teile seine Ansicht über das sehr befremdend wirkende Organigramm und finde seinen aufgeführten Lösungsweg logisch. Eigentlich sollte das Betriebswirtschaftstudierte Hohe Kader es wissen müssen.
Es ist eine Krankheit geworden, zuerst schön farbige Organigramme zu zeichnen und abstrakte, fachlich nicht nachvollziebare Ziele zu definieren. Am Schluss werden dann noch schnell die Prozesse dazu gewurstelt.
Es fehlt dem VR und der GL die praktische Felderfahrung oder die Bereitschaft, sich von den Praktikern beraten zu lassen. PowerPoint bäckt kein Brot!