Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on print

«Das Freiburger Spital, das sind sechs Boote, die auf einen Dampfer müssen»

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on print

Das ist ein bezahlter Beitrag mit kommerziellem Charakter. Text und Bild wurden von der Firma Muster AG aus Musterwil zur Verfügung gestellt oder im Auftrag der Muster AG erstellt.

Autor: REgula Saner

Während acht Jahren waren Sie Personalchefin bei den SBB, dagegen ist das Freiburger Spital ein kleiner Fisch. Worin kann da die neue Herausforderung bestehen?

Klar hätte ich nicht bei einem kleinen Unternehmen arbeiten wollen. Aber, ob es nun 1900 Vollzeitstellen sind oder 11 000, das spielt keine grosse Rolle. Im Alter von 45 Jahren und mit 17 Jahren SBB-Erfahrung stellte sich für mich einfach die Frage, bleibe ich für den Rest meines Arbeitslebens bei den SBB oder wage ich nochmal etwas Neues. Beim Freiburger Spital finde ich es toll, etwas aufbauen, eine Unternehmenskultur kreieren und neue Prozesse einführen zu können.

Seit dem 1. Januar 2007 bilden die sechs öffentlichen Spitäler des Kantons (Billens, Châtel, Freiburg, Murten, Riaz und Tafers) das Freiburger Spital. Können Sie schon eine Unternehmenskultur erkennen?

Es gibt noch keine einheitliche Kultur, die Mitarbeitenden identifizieren sich nach wie vor nur mit ihren Standorten und nicht mit dem Ganzen. Noch sind es sechs kleine Boote, die an Bord eines einzigen Dampfers gebracht werden müssen.

Es gehört zu Ihrer Aufgabe, die Organisation im Bereich Personalwesen für das gesamte Spitalnetz aufzubauen. Was beinhaltet dies konkret?

Im Moment fehlen uns beispielsweise die nötigen Instrumente und einheitliche Kennzahlen. Dazu müssen wir nun klare Prozesse definieren vom Ein- bis zum Austritt einer Arbeitnehmerin oder eines Arbeitnehmers. Äusserst wichtig sind mir auch Umfragen zur Personalzufriedenheit.

Zuweilen kann man hören, dass die einzelnen Standorte Angst haben, dass ihre gute Organisation durch eine schlechtere von oben über den Haufen geworfen wird. Können Sie das nachvollziehen?

Ich verstehe diese Ängste gut. Mein Motto ist klar: Es gibt nur eine Art, wie es gemacht werden muss. Aber es muss die beste Art sein. Dabei können auch bestehende Modelle zum Zug kommen. Zum Beispiel könnte man sagen, wir übernehmen die Arbeitsverträge von Riaz und das Evaluationssystem von Tafers. Es gibt keinen Imperialismus des Standortes Freiburg.

Wie können Sie diese hehre Absicht den einzelnen Standorten vermitteln?

Ich treffe mich ein Mal pro Woche mit den verantwortlichen Personalchefs für die verschiedenen Standorte. Und ein Mal pro Monat machen wir eine «Retraite», wo wir zusammen Strategien entwickeln.

Um eine gemeinsame Unternehmenskultur schaffen zu können, müssen aber alle Verantwortlichen des Spitals an einem Strick ziehen; welche Macht kommt Ihnen da als HR-Chefin (Human Ressources) zu?

Ich bin gleichzeitig Mitglied des Direktionsrates. Das ist gegenüber vielen anderen Unternehmen ein Vorteil. Da kann ich meine Meinungen auf oberster Etage vertreten. Und da ich gerne den Mund aufmache (lacht), tu ich das auch.

Dafür müssen Sie aber auch eine Strategie haben. Wie sieht diese aus?

Meine Vision ist, dass das Freiburger Spital als grösster Arbeitgeber des Kantons auch ein erstklassiger Arbeitgeber ist. Die Strategie dafür ist in Arbeit und soll bis Ende Juni stehen.

Ein möglicher Indikator für die Personalzufriedenheit ist die Fluktuation beim Personal. Wie sieht es damit aus?

Die Fluktuation liegt im Normbereich und ist nicht besorgniserregend, je nach Personalkategorie (Ärzte, Pflege, Verwaltung) gibt es Differenzen, was jedoch ebenfalls normal ist.

Dennoch ist es infolge der Zusammenführung der sechs öffentlichen Spitäler zu mehreren Abgängen an verschiedenen Standorten gekommen (in Tafers gingen etwa der Personalverantwortliche und der Finanzchef). Hinter vorgehaltener Hand ist auch zu erfahren, dass andere Mitarbeiter, vor allem Kaderleute, ebenfalls unzufrieden sind.

Jede Veränderung bedeutet zuerst einmal einen Schock für die Betroffenen. Es ist zu Kompetenzveränderungen in der Verwaltung gekommen, was nicht einfach zu akzeptieren und verständlich ist. Ich glaube allerdings, dass die Leute weniger unzufrieden, sondern eher unsicher sind: Die Phase des Übergangs löst Verunsicherung aus, da noch nicht alle Entscheidungswege und Prozesse definiert sind.

Sie reden von einer Verschiebung der Kompetenzen. Dem Vernehmen nach konnte aber nicht für alle Betroffenen eine Lösung respektive ein neuer Job innerhalb des Spitals gefunden werden.

Ich kann das nicht beurteilen, weil dies in die Zeit vor meinem Stellenantritt fällt. Aber eines ist klar: Ein Spital hat jedes Interesse daran, die guten Leute zu halten, denn Abgänge kosten viel. Ich sage den Kaderleuten aber immer auch: «Macht keine falschen Job-Versprechungen!» Was ich jedoch feststellen kann: Es gab keine Stellenreduktion durch die Gründung des Netzes. In Zukunft ist sogar aufgrund steigender Patientenzahlen mit einer Zunahme des Personals zu rechnen.

Auf welcher Seite stehen Sie als Personaldirektorin eigentlich, auf der Seite des Chefs oder des Arbeitnehmers?

Ich bilde die Balance zwischen dem Chef und den Angestellten. Meine Aufgabe ist es, die Arbeit der Chefs zu vereinfachen und die Arbeitsbedingungen für die Angestellten so optimal wie möglich zu gestalten, damit alle unter sehr guten Bedingungen arbeiten können. Letztlich geht es um unsere Patienten: Zuerst muss der Patient zufrieden sein. Aus dem guten Ruf eines Spitals ergibt sich auch die Zufriedenheit der Arbeitnehmenden.

Ziel des Spitalnetzes ist auch die Einsparung von Kosten, wird diese Ziel erreicht?

Kosteneinsparungen sind nicht unser wichtigstes Ziel. Oberste Priorität haben Qualitäts- und Effizienzsteigerung.

Und bis wann können diese Ziele erreicht werden?

Ich schätze, dass der Sollzustand in vier bis fünf Jahren erreicht sein wird.

Mehr zum Thema