Wer im Freiburger Spital (HFR) eine Sonntags- oder Nachtschicht leisten muss, dem kann durchaus Edgar Theusinger über den Weg laufen. Theusinger spricht dann mit jedem, man darf auch über Sorgen sprechen.
«Ich komme nicht als Frühstücksdirektor», hatte Edgar Theusinger dem Verwaltungsrat klargemacht, als dieser ihn nach dem Rücktritt von Pauline de Vos Bolay zum Interims-Direktor machte. «Wenn ich komme, dann will ich auch etwas bewegen», sagte er.
Jetzt übt Theusinger knapp hundert Tage die Funktion als Generaldirektor des Spitalnetzes aus, und er wird das Amt wie vorgesehen in absehbarer Zeit wieder abgeben: Ende Oktober war geplant; jetzt wird er die Generaldirektion leiten, bis die Nachfolgerin Claudia Käch am 1. Januar oder 1. Februar 2014 ihre Tätigkeit aufnimmt.
Theusinger ist bewusst bisher noch nicht an die Öffentlichkeit getreten: Einerseits, weil er sich erst einarbeiten musste, andererseits, weil die Ausarbeitung der langfristigen Spitalstrategie vor seinem Amtsantritt stattgefunden hatte. «Ich stehe voll hinter dieser Strategie, weil ich sie als vernünftig erachte und weil sie es dem HFR erlaubt, auch in Zukunft Bestand zu haben.»
Strategie band Ressourcen
Edgar Theusinger stellt aber klar: «Meine Hauptaufgabe ist das operative Geschäft.» Er hat gemerkt, dass auf diesem Gebiet Handlungsbedarf besteht. Die Ausarbeitung der Strategie habe auf Direktionsebene viele Ressourcen gebunden. «Das operative Geschäft hat deshalb in dieser Zeit nicht die volle Aufmerksamkeit haben können», meint Theusinger.
Als Theusinger Anfang Mai sein befristetes Amt am Freiburger Spital übernahm, da hat er erst einmal mit offenen Augen und Ohren die Prozesse angeschaut. Dank der langjährigen Erfahrung in der Pharma-Industrie und in der eigenen Firma als Interims-Manager habe er keine Schonfrist gebraucht: «Ich wusste schon, wohin ich schauen muss.»
So hat Theusinger erst einmal am Führungsstil gearbeitet. Für ihn hat das HFR zwar einen öffentlichen Auftrag. Ohne die vom Staat finanzierten gemeinwirtschaftlichen Leistungen unterscheide sich das HFR aber nicht von einem Privatspital. «Da bleibt ein Betrieb übrig, der genau so gemanagt werden muss wie ein privatwirtschaftliches Unternehmen.»
Auf den Führungsstil bezogen bedeutet das für den Spezialisten in Unternehmensführung, dass er Nähe zu den Mitarbeitern sucht. Deshalb laufe er auch durch die Spitäler und spreche mit Mitarbeitenden. Es sind jene Momente, in denen man Theusinger auch zu unerwarteten Zeiten begegnet. Zudem ist es ihm ein Anliegen, dass Entscheidungsbefugnisse von oben gegen unten delegiert werden. «Jeder Mitarbeitende trägt Verantwortung, und diese muss und soll er auch übernehmen. Das mag für einen Mitarbeiter schwierig sein, der es nicht gewohnt ist.» Weiter will Theusinger den gegenseitigen Respekt pflegen. Ein offener Meinungsaustausch gehört für ihn zu den Rechten und Pflichten des Personals auf allen Niveaus. Schliesslich legt Theusinger Wert auf ein ergebnis- und zielorientiertes Handeln.
Notfall hat oberste Priorität
Beim letzten Punkt hat Theusinger vor allem eine Frage interessiert: «Was passiert am HFR mit den Projekten?» Er hat gesehen, dass an einer Vielzahl von Projekten gearbeitet wurde. Daraufhin hat er diese Projekte zusammen mit dem Direktionsrat nach verschiedenen Prioritäten eingestuft. Übrig geblieben sind 22 Projekte mit Priorität eins. «In diese 22 Projekte legen wir all unsere Ressourcen», so Theusinger. Jedes der 22 Projekte hat einen Verantwortlichen aus dem Direktionsrat, der für die Umsetzung geradesteht. Ein Bereich geniesst beim Übergangsdirektor gar übergeordnete Priorität, so dass er dafür persönlich die Verantwortung übernommen hat: der Notfalldienst.
«Der Notfall ist die Visitenkarte eines Spitals, und diese sieht im Moment befleckt aus», sagt Theusinger. Er verspricht: «Das wird ein Notfallbereich, der rund läuft.»
Probleme hat er auf verschiedenen Niveaus festgestellt: «Aufgrund der strukturellen Eigenschaften hat der Dienst nicht funktioniert», so Theusinger. Bisher hatte jeder HFR-Standort einen eigenen Notfall-Verantwortlichen. Nun ist Vincent Ribordy als Chefarzt für die gesamte notfallmässige Versorgung ernannt worden. Bis jetzt begegnete ein notfallmässig eingelieferter Patient erst einer medizinischen Sekretärin, dann einer Pflegefachperson. Jetzt soll ein vollständiger Aufnahmedienst geschaffen werden, der auch entsprechend ausgestattet ist, so dass die Pflegefachperson gar nichts mehr mit der Aufnahme zu tun hat. Mit einer neuen Struktur erhofft sich Theusinger, dass Kommunikationsprobleme zwischen den Notfällen verschiedener Dringlichkeit behoben werden.
«Bin kein Sparkommissar»
Parallel dazu soll die Notfallstation am HFR Freiburg-Kantonsspital durch räumliche Verbesserungen effizienter werden. Kurzfristig sind die Möglichkeiten begrenzt, weil man bereits an die Umbauarbeiten für den zukünftigen Spitalcampus denkt. «Aber bis Mitte nächstes Jahr sollen die unbedingt notwendigen Arbeiten realisiert sein. Die nächsten Monate wird man einiges sehen», so der Direktor.
Mit den Anpassungen für den Notfall unterstreicht Theusinger: «Ich bin kein Sparkommissar.» Es gehe ihm nicht ums Sparen, sondern um eine bessere Effizienz. In gewissen Bereichen erhöhe er sogar den Personalbestand.
Da Edgar Theusinger nur etwas mehr als ein halbes Jahr am HFR wirkt, stellt sich die Frage nach der Nachhaltigkeit seiner Eingriffe. «Die Strukturveränderungen werden meine ‹Lebenszeit› überstehen. Das ist mit dem Verwaltungsrat und der neuen Direktorin abgestimmt», sagt er. «Es entspricht den Basics von Management. Reine Vernunft, die Bestand haben wird.»
«Wenn ich komme, dann will ich auch etwas bewegen.»
Edgar Theusinger
HFR-Interims-Generaldirektor
«Der Notfall ist die Visitenkarte eines Spitals.»
Edgar Theusinger
leitet derzeit das HFR
Projekt : Wer ist eigentlich zweisprachig?
A ls gebürtiger Deutscher, der in Düdingen wohnt, hat Interims-Direktor Edgar Theusinger in vielen Kreisen Hoffnungen geweckt. All jene, die ein zweisprachig ausgerichtetes HFR fordern, rennen bei ihm offene Türen ein. Ein Projekt «Zweisprachigkeit» ist im Frühling gestartet: In einem ersten Schritt werden Massnahmen ergriffen, die in kurzer Zeit Resultate bringen. «Sie haben zum Ziel, dass, wenn uns künftig jemand anruft, die Person zumindest verstanden wird», sagt er. Theusinger sagt, er wisse gar nicht, wie viele Mitarbeiter am HFR eigentlich zweisprachig sind. Eine Erhebung dieser Daten könnte in vielen Bereichen helfen, die Zweisprachigkeit zu verbessern.
Auch bei der Personalsuche soll das Spital neue Wege gehen. Als künftigen Rekrutierungsmarkt denkt Theusinger an das Elsass. Weiteres Sprachpotenzial sieht er in Führungspositionen: «Mehrere Kadermitglieder gehen diesen Sommer in einen Intensivkurs nach Berlin.» Bessere Sprachkompetenzen brauchen Zeit, ist Theusinger sich bewusst. «Aber den Makel, dass man am HFR gar nicht zweisprachig sein will, den nehmen wir weg.»
«Tafers hat seinen Platz»
Weniger Handlungsbedarf sieht der derzeitige Spitaldirektor beim Standort Tafers. Zwar habe er dort Zeit aufgewendet, um die geplanten Strategiemassnahmen zu erklären: «Sicher tut es weh, sich von etwas zu trennen, wo gut gearbeitet wurde. Aber die meisten Mitarbeiter sehen ein, dass Wechsel nötig sind.»
Theusinger betont, dass Tafers einen festen Platz in der HFR-Strategie hat. Er erwähnt die permanente Notfallstation, und dass bis 2022 weiter tagsüber von Montag bis Freitag in Tafers operiert wird. «In der Chirurgie und Orthopädie wird es sogar erweiterte Leistungen geben. Ab September sind in Tafers spezielle Sprechstunden durch Ärzte aus Freiburg vorgesehen. Eventuell folgen noch weitere Bereiche.» Bezüglich Tafers lanciert Theusinger einen Appell: «Wir brauchen die Mithilfe der niedergelassenen Sensler Ärzte: Sie sollen ihre Patienten wenn immer möglich nach Tafers schicken.» uh
