Geneviève Gassmann, vor einem Monat haben Sie Grangeneuve verlassen–haben Sie abgeschlossen?

Ja. Pascal Toffel hat am 14. September angefangen. Er ist jetzt Direktor und ich bin die Ehemalige.

 Sie haben auf Ende Oktober gekündigt, weshalb sind Sie nun früher gegangen?

In Grangeneuve fängt das Jahr zweimal an: Im Januar, und im September mit dem neuen Schuljahr. Pascal Toffel konnte im September beginnen; ich fand, dass das für Grangeneuve am besten sei.

 Welche Bilanz ziehen Sie?

Die Arbeit war interessant und vielfältig. Grangeneuve ist die Berufsfachschule für sechs verschiedene Berufe. Da wir auch die Profis begleiten, haben wir es mit drei Generationen zu tun: mit den jungen Erwachsenen in der Ausbildung, mit den Eltern während der Karriere und schliesslich mit den Älteren bei der Pension. Grangeneuve war auch einzigartig, weil es nicht nur eine staatliche Institution ist, sondern auch ein Betrieb mit finanziellen und qualitativen Zielen. Das Personal ist vielfältig, es gibt Ingenieure und Lehrer, Landwirte, Käser, Gärtner, Wirte. Auch lehrreich war, dass die Politik sehr präsent ist.

 Aus der Politik kam Kritik, es gab ein Audit. Wie haben Sie das erlebt?

Das war nicht einfach. Das Audit und die Antworten auf die Anfragen der Grossräte haben aber meinen Führungsstil bestätigt, und die Empfehlungen aus dem Audit haben uns einen roten Faden gegeben, um weiterzumachen. Dennoch war die Kritik verwirrend. War sie politisch motiviert? Richtete sie sich gegen mich, gegen Grangeneuve, gegen Staatsrätin Garnier?

 Hatte man Mühe mit Ihrem Führungsstil?

Ich musste die Führungsstruktur neu organisieren. In den 1980er-Jahren haben viele Leute in Grangeneuve angefangen. Sie haben lange «inter pares», unter Kollegen, geführt, was damals optimal war. Dann gab es viele Pensionierungen und es kamen junge Leute, da brauchte es einen neuen Führungsstil. Das hat nicht allen gefallen.

 Haben die Kritiker Sie direkt konfrontiert?

Leider nein, meist lief alles hintendurch. Es gab aber auch konstruktive Kritik, die ich ernst genommen habe. Für das Audit habe ich mich zum Beispiel selbst entschieden.

 Sie waren eine Frau in einer Männerdomäne. War das schwierig?

Nein. Die Leute waren weniger erstaunt, weil ich die erste Frau als Direktorin war, sondern, weil ich die erste Direktorin ohne ETH-Agroingenieur-Abschluss war und aus der Privatwirtschaft kam.

 Sie wurden als Reformerin geholt–welche Reformen konnten Sie durchsetzen?

Mein Vorgänger hatte bereits angefangen, die Führungsorganisation zu verändern. Ich habe das weiterentwickelt. Ebenfalls entwickeln musste ich die Zusammenarbeit mit dem Bund und anderen Partnern. Die Zusammenarbeit mit Agroscope Posieux und Liebefeld war dabei wichtig. Stark mitgewirkt habe ich auch beim «Cluster Food & Nutrition». Aber eine Reformerin war ich nicht. Es galt einfach, Grangeneuve auf die Zukunft vorzubereiten.

 Bei der Bekanntgabe Ihres Rücktrittes sagte Staatsrätin Marie Garnier, dass Sie mit all diesen erwähnten Punkten etwas Dauerhaftes hinterlassen. Kann man das überhaupt nach fünf Jahren?

Ja. Ich habe schon im Bewerbungsgespräch gesagt, dass ich höchstens sieben bis neun Jahre in Grangeneuve bleiben werde. Jede Firma erlebt Zyklen. Ein Manager kann nur für einen Zyklus effizient sein, dann braucht es wieder neue Ideen.

Dass Agroscope Liebefeld nach Grangeneuve zieht, wurde kurz nach Ihrem Beginn bekannt. Konnten Sie zu diesem Erfolg beitragen?

Der Entscheid ist vor meiner Zeit gefallen. Ich habe geholfen, konkrete Lösungen zu finden. Für Grangeneuve, für den Kanton und die Hauptstadtregion ist das Projekt sehr wichtig. In den nächsten 15 bis 20 Jahren werden Grangeneuve und Posieux zum Kompetenzzentrum in der Landwirtschaft und im Lebensmittelbereich werden. Ich finde das toll.

 Verpassen Sie jetzt nicht die spannendste Phase, die Umsetzung?

Nein. Es war bisher spannend und ab 2018 wird es wieder richtig spannend. Jetzt steht die Bauphase an, da hat der Direktor nichts zu sagen.

 Die Zweisprachigkeit war immer wieder Thema–wie wichtig war Ihnen das?

Ich habe beim Bund gearbeitet und dort war ich als Welsche in der Minderheit. Ich weiss, wie viel Energie es braucht, in der anderen Sprache zu arbeiten. Ich habe mir überlegt, wie man das ändern kann. So habe ich mit der Unterstützung meiner Kollegin Monika Lüscher eingeführt, dass die Deutschsprachigen deutsch sprechen und die Französischsprachigen französisch. Zweisprachigkeit war immer wichtig in Grangeneuve, jetzt ist klarer, wie das funktioniert. Zweisprachigkeit bedeutet nicht, alles zu übersetzen, sondern den anderen zu verstehen und dieses Verständnis zu fördern. Das muss sich aber immer weiter entwickeln. Die Zweisprachigkeit ist sicher etwas, das ich in meinen neuen Job mitnehmen werde.

 Was hat den Ausschlag gegeben, zu Fenaco-Landi zu wechseln?

Ich werde nächstes Jahr 50, es ist der Moment, um einen Karrieresprung zu machen. Die Stelle bei Fenaco-Landi sagt mir zu, weil ich im Bereich Landwirtschaft bleiben kann, wieder eine Führungsposition habe und für die Berufsbildung zuständig sein werde. In den letzten Jahren habe ich auch gemerkt, dass ich wieder in die Privatwirtschaft will.

 Haben Sie genug vom Staatsbetrieb?

Es ist nicht immer einfach. Manchmal kam Kritik aus der Politik, bei der ich mich gefragt habe: ‹Was genau wollen die, welche Verbesserungen erwarten sie konkret?› Die Kritik war nur da, um zu destabilisieren, das bremst alles. Da ist es in der Privatwirtschaft fairer, weil die Forderungen und Ziele klar sind. Wenn man in der Privatwirtschaft etwas erreichen soll, bekommt man auch die Mittel dafür, das ist im öffentlichen Bereich nicht immer so. Amtsschimmel habe ich in Grangeneuve aber nie erlebt, ich habe keinen einzigen Beamten getroffen. Die Mitarbeiter sind toll, engagiert und motiviert. So kann man Berge versetzen.