Der Verwaltungsrat des Freiburger Spitalnetzes HFR hat sich–mit Unterstützung des Staatsrates–eine neue Strategie gegeben. Sie ist geprägt von der Konzentration der Akutpflege an einem einzigen Standort am Kantonsspital Freiburg und dem Aufbau eines Netzes von spezialisierten Spitälern in der Region. Der Berner Gesundheitsökonom Heinz Locher ist überzeugt: Freiburg ist auf dem richtigen Weg.

 Konzentration und Spezialisierung–dies die Kernpunkte der Freiburger Spitalstrategie. Was halten Sie davon?

Das ist das einzig Richtige. Ich bin froh für den Kanton und das Spitalnetz, dass die Regierung und der Verwaltungsrat den Mut zu diesem Schritt hatten. Jede andere Variante wäre nicht zukunftsträchtig. Der Entscheid darf nicht regionalpolitisch geprägt sein. Ein Spital ist ein Spital und kein Ort der regionalen Wirtschaftsförderung oder des Stolzes.

 Ein zentrales Kantonsspital mit einem Kranz von spezialisierten Regionalspitälern. Macht dieses System Sinn?

Ja. In Deutschland nennt sich das Portalklinik. Es muss ja nicht jeder nach Freiburg ins Zentrumsspital, wenn das nicht unbedingt nötig ist. Er kann im Regionalspital bleiben: für eine ambulante Sprechstunde, einen kleinen Eingriff, wie das in Riaz geplant ist, oder für eine Nachbetreuung. Ein gutes Konzept ist die Permanence in Merlach.

 Gibt es Punkte, auf welche Sie ein besonderes Augenmerk richten würden?

Es ist wichtig für die medizinische Führung, dass es ein einziges Departement Chirurgie gibt. Dort entscheidet man, was wo am sinnvollsten gemacht wird. Das ist ein operationeller, medizinischer Entscheid und keine Staatsaffäre.

 Der Staatsrat warnt davor, dass in Freiburg eine akutpflegerische Wüste entstehen würde, wenn man die Reformen nicht umsetzen würde …

Es ist nicht so, dass es gar keine Gesundheitsversorgung mehr gäbe. Aber die Gefahr ist, dass Lausanne und Bern immer mehr aus Freiburg absaugen. Das Kantonsspital mit seinem breiten medizinischen Angebot würde so zu einem Regionalspital mit Zusatzversorgung degradiert.

 Bei der Armee zum Beispiel folgte eine Reform der nächsten, zum Teil, bevor die erste abgeschlossen war. Droht auch dem Freiburger Spital diese Überreformierung?

Wir haben im Unterschied zur Armee eine klare Entwicklungsachse. Man kann die Entwicklung beschleunigen oder nicht, doch der Weg ist vorgezeichnet. Eine wichtige Unbekannte ist die Fallpauschale. Die ist in Freiburg hoch angesetzt. Es ist nicht gesagt, dass das Bundesverwaltungsgericht diese bestätigt. Wenn der finanzielle Druck steigt, wird der Prozess beschleunigt. Ein Hüst und Hott ist auch in den nächsten zehn Jahren nicht zu erwarten.

 Das HFR steckte viel Aufwand in die Erarbeitung der neuen Strategie. Hat sich das Ihres Erachtens gelohnt?

Die Beteiligung der Ärzteschaft zeichnet dieses Projekt aus und erhöht seine Qualität. Das Ergebnis ist durch ihren Einbezug ausserordentlich stark fundiert und hat sie motiviert. Es geht hier nicht primär um einen unternehmerischen oder politischen Entscheid. Er muss medizinisch stimmen! Die Fachleute nennen das japanisches Management. Man nimmt sich Zeit für einen Entscheid. Dafür ist die Akzeptanz unter den Betroffenen gross.

 Wie wirkte sich dieser partizipative Ansatz konkret aus?

Die Ärzte haben selber gesehen, dass ihre eigene berufliche Zukunft auf dem Spiel steht, dass sie keine guten Oberärzte behalten können und keine Assistenzärzte finden. Ich erinnere Sie an die Krise in der Frauenklinik. Dieses Problem kann auch in anderen Abteilungen immer wieder auftreten.

 Ein weiteres, wichtiges Ziel der Reform ist die Spezialisierung. Wie wirkt sie sich aus?

Ein Beispiel: In der Privatklinik Sonnenhof in Bern sind nicht einfach nur Orthopäden am Werk. Da sind zwei spezialisiert für Knie, zwei für Schultern, zwei für Ellbogen. Konzentration und Spezialisierung sind die Zukunft der Medizin. Wer da nicht mithalten kann, verliert an Qualität, wird personell und finanziell benachteiligt. Der Entscheid war zwar schwierig, aber zwingend nötig.