Migros-Legende kritisiert neue Strategie scharf

Die Migros will Hotelplan, Melectronics und noch weitere Geschäfte abstossen. Das überzeugt Mario Bonorand nicht. Er, der einst Chef der Migros Zürich, der Finanzabteilung, von Hotelplan und Globus war, geht mit der aktuellen Führung hart ins Gericht. 

Kaum ein Manager hat derart viele Führungsposten bei der Migros in seinem Lebenslauf wie Mario Bonorand, 80. Der Zürcher war in der Zeit zwischen 1980 und 2005 Hotelplan-Chef, Leiter der Genossenschaft Zürich, Globus-Chef, Migros-Finanzchef des Migros Genossenschaftsbunds und Präsident von Denner. Die Migros-Strategie, die vergangene Woche von Verwaltungsratspräsidentin Ursula Nold und Geschäftsführer Mario Irminger verkündet wurde, mit dem Verkauf von mehreren Geschäften, verfolgte er deshalb mit Argusaugen.

Herr Bonorand, ist der Ausverkauf bei der Migros wirklich nötig?

Mario Bonorand: Von einem Ausverkauf würde ich nicht sprechen, eher von einer Bündelung mehrerer Verkaufsabsichten, von der Mibelle, Hotelplan und fast allen Fachmärkten. Die öffentliche Ankündigung davon ist ein Vorgehen, das ich nicht wirklich verstehe. Das schwächt die Verhandlungsposition der Migros.

Aber es schafft Klarheit.

Dennoch wäre es schlauer gewesen, man hätte im Stillen mit potenziellen Interessen das Gespräch gesucht und dann den Deal präsentiert. Mit dieser Ankündigung ohne Deadline schüren die Manager beim Personal und bei der Kundschaft unnötige Verunsicherung. Diese kühle Strategie riecht sehr stark nach dem Beratungsunternehmen McKinsey, das die Migros angestellt hat.

Aber handeln musste die Migros irgendwie, denn die Resultate zeigten in der Vergangenheit in die falsche Richtung.

Stimmt. Und dass die Fachmärkte keine rosige Zukunft haben angesichts des starken Onlinehandels, ist wohl jedem klar. Dass die Migros nun einen Käufer dafür findet, erachte ich als unwahrscheinlich. Aber vieles ist auch selbst verschuldet. Die Fachmärkte waren viel zu lange in der Handorgel zwischen dem Migros Genossenschaftsbund und den regionalen Genossenschaften. Die Struktur war zu diffus.

Das wurde 2020 geändert mit der Gründung der herausgelösten Fachmarkt AG.

Genau. Und gerade mal vier Jahre später steht diese vor einem Scherbenhaufen. Dabei ist das ja die Blaupause für das neue Konstrukt, die Supermarkt AG. Das ist ein ganz schlechtes Signal. Wenn diese Strategie bei der Fachmarkt AG nicht geklappt hat, wieso sollte es bei der Supermarkt AG dann anders sein? Und noch etwas.

Bitte.

Weshalb der Chef dieser gescheiterten Fachmarkt AG, Patrik Pörtig, nun auf den Chefsessel der Migros Zürich gehievt wird, müsste man mir auch mal erklären. Dort ersetzt er wiederum Jörg Blunschi, der die Fachmarkt AG präsidierte und nun Migros-Aare-Präsident wird. Es fehlt an Verantwortlichkeiten für Misserfolge.

Der wohl emotionalste Verkauf ist jener des Reiseanbieters Hotelplan. Wie beurteilen Sie diesen Schritt?

Er überzeugt mich nicht. An Hotelplan sollte die Migros festhalten, schliesslich ist es einer der ältesten von Gottlieb Duttweiler gegründeten Betriebe im Migros-Konzern. Dass die heutigen Migros-Manager mit McKinsey-Vergangenheit dann auch noch Dutti zitieren, steht ihnen schlecht an. Das sollten sie unterlassen.

Heute ist die Onlinekonkurrenz nun mal bedeutend grösser. Und die Migros argumentiert, sie sehe wenig Synergien zu ihrem Kerngeschäft.

Dieses Argument, dass das Reisegeschäft nicht zum Detailhandel passt, ist nicht nachvollziehbar. Schauen Sie nur mal nach Deutschland! Lidl, Aldi, Rewe – da haben praktisch alle grossen Händler auch ein Tourismusgeschäft. Zudem konnte Hotelplan wenige Tage zuvor ein sehr gutes Resultat präsentieren. Auf mich wirkt es, als hätten die McKinsey-Berater einfach einen Abstossplan aus der Schublade gezogen und bloss den Namen der zu verkaufenden Firma geändert.

Hotelplan kann auch mit einem anderen Eigentümer weiterbestehen.

Möglich. Aber Fakt ist, dass Hotelplan von der Glaubwürdigkeit der Migros lebte. Dieses Vertrauen bei der Kundschaft ist unbezahlbar. Deshalb buchten die Leute bei Hotelplan. Und einen potenziellen Käufer aus der Schweiz sehe ich nicht. Damit geht viel Migros-Identität verloren.

Auch mit dem Verkauf der Industrietochter Mibelle, welche die «I am»-Kosmetikprodukte, Candida-Zahnpasta und das Handy-Spülmittel herstellt?

Absolut. Und auch hier überzeugt die Argumentation nicht. Schliesslich war es in den vergangenen Jahren ja ganz klar die Devise, dass man den Auslandsabsatz bei der Migros-Industrie steigern wollte. Und nun heisst es, man sei vom Auslandsgeschäft praktisch überfordert, könne es selber nicht bewältigen. Kommt hinzu, dass die Migros-Spitze nicht konsistent handelt.

Inwiefern?

Wenn Sie A sagt, muss sie auch B sagen. Sie behauptet, das Auslandswachstum der Migros nicht selber stemmen zu können. Aber was ist dann mit der deutschen Supermarkt-Kette Tegut oder mit der Auslandexpansion von Galaxus? Die Migros hat sich in der Vergangenheit bei ihren Ausland-Abenteuern immer wieder selbst überschätzt. Und das tut sie auch heute noch. Und dort, wo sie trotzdem Erfolg hat, wie bei der Mibelle, will sie nichts davon wissen.

Ganz generell: Wie konnte es so weit kommen?

So wie ich das von aussen beurteilen kann, fehlt es an einer klaren Führung. Wer ist denn nun eigentlich der Chef? Die Präsidentin Ursula Nold, der MGB-Chef Mario Irminger oder der Supermarkt-Chef Peter Diethelm? Ich weiss nicht, ob man sogar am Limmatplatz eine eindeutige Antwort darauf hat. Dabei wäre statutarisch eigentlich klar, wer das Sagen hat.

Nämlich?

Die Präsidentin. Duttweiler war selbst nie Chef der Migros, sondern Präsident. Als Migros-Präsidentin ist man an allen Zusammenkünften der Generaldirektion physisch präsent und hat das letzte Wort.

Wo sehen Sie denn in erster Linie Handlungsbedarf?

Das weiss ja eigentlich jeder. In den regionalen Genossenschaften. Leider hat man es bis heute nicht geschafft, da für schlankere Strukturen zu sorgen, zum Beispiel mit einer Fusion der Westschweizer Genossenschaften inklusive den Genossenschaften im Wallis und Tessin. Heute herrscht nach wie vor viel zu viel Wildwuchs.

Ein Beispiel?

Fast jede Region betreibt zig eigene Gastronomie-Konzepte, die nichts bringen. Das verschleisst viel mehr Substanz als etablierte Firmen wie Hotelplan oder Mibelle. Ich werde auch nie verstehen, wie man Globus, unter anderem mit seiner einzigartigen Location an der Zürcher Bahnhofstrasse, für gerade mal 1 Milliarde Franken verkauften konnte, oder das Glattzentrum mit seinen über 4000 Parkplätzen. Nun läuft man erneut Gefahr, starke Werte, die über Jahre von der Migros geschaffen wurden, leichtfertig aus den Händen zu geben.

Machen Sie sich Sorgen um die Migros?

Nein, so schlimm ist es noch nicht. Die Migros bleibt ein fantastisches Unternehmen. Zuletzt stimmte die Entwicklung nicht und ich bin mit vielen Entscheiden nicht einverstanden. Aber das Migros-Personal darf 2025 voller Stolz das 100-jährige Bestehen ihrer Genossenschaft feiern.