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Vom Tüftler zum Weltmarktführer

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Das ist ein bezahlter Beitrag mit kommerziellem Charakter. Text und Bild wurden von der Firma Muster AG aus Musterwil zur Verfügung gestellt oder im Auftrag der Muster AG erstellt.

Vom Tüftler zum Weltmarktführer
Peter Heimlicher und der unkonventionelle Weg, die Konkurrenz das Fürchten zu lehren
Als Gründer und heutiger CEO sowie Präsident der Contrinex AG ist Peter Heimlicher konsequent in profitable, aber von der Konkurrenz vernachlässigte Nischen vorgedrungen. Als Hauptfaktoren für den Erfolg erwähnt er: kunden-zentriert denken, eingefahrene Denkmuster durchbrechen und Offenheit für andere Kulturen.
Mit PETER HEIMLICHER sprach WALTER BUCHS
Was hat Sie bewogen, nach dem Studium der Elektrotechnik an der ETH Zürich sofort eine eigene Firma zu gründen und nicht in die Forschung eines Konzerns zu gehen?
Als ich 1968 das Studium begann, hatte ich tatsächlich die Absicht, später in die Forschung zu gehen. Ich war schon als kleiner Bub ein Elektronik-Bastler. Die Tüftlernatur steckte in mir. Während der Gymnasienzeit in Bern habe ich einen Freiburger kennengelernt, dessen Familie die Falma AG, Freiburg/Matran, ein Unternehmen zur Herstellung von Glühlampen und Glühlampen-Maschinen, führte. An der ETH haben wir uns wieder getroffen, und wir Studenten entwickelten elektronische Steuerungen, die auf Anhieb bei der Falma gut funktionierten. Am Ende des Studiums machten wir bereits eine Viertelmillion Umsatz und hatten 150 000 Franken Eigenmittel auf der Seite.
Das hat Sie dann 1972 bewogen, mit einem Kollegen und einem weiteren Mitglied der Besitzerfamilie der Falma eine Firma zu gründen?
Es hat sich tatsächlich gezeigt, dass das, was wir während des Studiums entwickelten, nicht bloss eine Bastelei, sondern für die Automatisierung der Produktion und die elektronische Steuerung von Maschinen von grossem Vorteil war. Darauf konnte man aufbauen. Ich zog nach Freiburg um. Zur Steuerung von Maschinen, die Glühlampen produzieren, wo heisses Glas und Scherben im Spiel sind, brauchten wir Sensoren, die es auf dem Markt noch gar nicht gab. Wir haben für dieses Umfeld eigene, robuste Sensoren hergestellt. Die Zusammenarbeit mit Falma funktionierte gut. Es gab aber doch gewisse Hinweise, dass dieser Bereich auf längere Frist mit Schwierigkeiten zu kämpfen haben wird. Ich habe mir Gedanken für eine Diversifikation und somit eine Unabhängigkeit gemacht.
Wie sind Sie dann auf das heutige Hauptgeschäftsfeld, die Sensoren, gekommen?
Was wir bei der Falma angewendet haben, war zu stark auf die Glühlampenproduktion ausgerichtet. Ich nutzte das vorhandene Know-how, um für unterschiedliche Prozesse marktfähige Produkte zu entwickeln. Näherungsschalter gab es aber schon seit 20 Jahren, und der Markt war gut besetzt. Es ging somit darum, etwas zu machen, was es noch nicht gab. So haben wir viel kleinere Näherungsschalter entwickelt als die Konkurrenz. Die Vermarktung übernahm eine Zürcher Distributionsfirma. Kenner hatten mir damals gesagt, dass der Markt gar keine kleineren Näherungsschalter brauche. Andere wiederum sagten, dass die bestehenden Sensoren schon fertig entwickelt seien und man sie gar nicht kleiner herstellen könne. Trotzdem habe ich das Produkt 1978 auf eigenes Risiko lanciert, und wir konnten bereits zu Beginn einen spektakulären Erfolg verbuchen. Ich bin mit etwas auf den Markt gegangen, dass der Markt noch gar nicht zu brauchen glaubte. Das ist mir auch später ein paar weitere Male passiert. Neugier und innovatives Denken verbunden mit Unternehmergeist liegt wohl diesem Handeln zugrunde.
Worauf führen Sie den Erfolg zurück?
Viele Wege führen nach Rom. In meinem Fall ist sicher die Entschlossenheit zu erwähnen, Produkte hervorzubringen, welche der Konkurrenz überlegen sind. Nur so konnte man in einem besetzten, gesättigten Markt ein gesundes Wachstum erzielen. Die Produkte waren so durchschlagskräftig, dass wir im Markt gegen die anderen antreten konnten. Ich habe aber in der Folge lernen müssen, dass es trotz überlegenen Produkten ein Marketing braucht, um weltweit tätig zu sein. Heute sind wir ein internationaler Konzern im Mini-Format. Als weiteren Erfolgsfaktor nenne ich die Produktion an optimierten Standorten, allerdings immer in kompromissloser Qualität. Aus diesem Grunde erfolgte die Verlegung von Fertigungsarbeiten nach Ungarn und von einfacher Produktion nach China.
Wie wird man aber auf bestimmten Gebieten Weltmarktführer?
Contrinex ist heute bei den induktiven Näherungsschaltern kleiner Baugrössen mit grossen Schaltabständen und extrem robuster Ausführung weltweiter Technologieführer. Erstaunlicherweise sind das genau die drei Trends, welche über die ganze Zeit den Markt beherrscht haben. Man muss also frühzeitig erkennen, in welche Richtung der Markt geht, auch wenn Marktteilnehmer selber die Entwicklungsrichtung noch nicht sehen. Gleichzeitig muss man richtig einschätzen, was die Technik zu vernünftigen Kosten hergibt. Das sind die Grundvoraussetzungen, dann kommt die preisgünstige Herstellung und die Vermarktung.
Kann es nicht auch eine Gefahr sein, dass ein Ingenieur und kein Ökonom ein solches Unternehmen führt?
Die kritische Sicht ist berechtigt. Meine Umgebung sagt mir aber, dass in meinen Genen offensichtlich sowohl das Flair zum Tüfteln als auch jenes für das richtige Marktverhalten und für Kontakte vorhanden ist. Ich bin natürlich glücklich, dass dem so ist. Man darf somit festhalten, dass nicht die Grundausbildung, sondern die Persönlichkeit des Unternehmers ausschlaggebend ist. Der Chef muss unabhängig von seiner Grundausbildung auf allen seine Unternehmung betreffenden Gebieten neue Gegebenheiten erkennen und sich darauf einstellen.
Sie verkaufen in Europa produzierte Produkte in China. Sie produzieren dort. Sie sind in Japan, in Korea und neu in Brasilien präsent. Wie geht das?
Hier möchte ich eine Besonderheit unserer Unternehmensphilosophie erläutern. Wir gehen ganz bewusst auf die kulturellen Besonderheiten der Länder ein, in denen wir tätig sind. Offenheit und Verständnis für andere Kulturen ist für uns wichtig. Als Schweizer und besonders als Freiburger haben wir da einen besonderen Vorteil. Wir holen die Kunden sprachlich und kulturell dort ab, wo sie zu Hause sind. Unseren Produktkatalog gibt es in 16 Sprachen, auch Chinesisch, Japanisch und Koreanisch. Arabisch ist in Vorbereitung. Ich bin überzeugt, dass sich diese Investition lohnt. Ich befasse mich persönlich mit der Geografie, der Geschichte und der Sprache der Länder, in denen wir tätig sind. Ich spreche selber vier Sprachen. Ich lerne jetzt chinesische Schriftzeichen. Die Auseinandersetzung mit der Sprache, gerade der chinesischen, führt einen ins Denken und in die Mentalität ein. Zum Eingehen auf die kulturellen Gegebenheiten eines Landes gehört ebenfalls, dass wir in jedem Land Einheimische beschäftigen. Auch die Chefs sind Einheimische. Sie sind Teilhaber unserer jeweiligen Firma und führen diese somit so, wie wenn sie selber Eigentümer wären. Das funktioniert hervorragend und ist Voraussetzung, dass wir vom Hauptsitz aus die weltweit tätige Gruppe mit einem relativ beschränkten Stab führen können.
Kommen wir auf die Region Freiburg zurück, wo sich der Hauptsitz befindet. Ursprünglich erfolgte die Standortwahl aus praktischen Gründen. Ist das immer noch richtig?
Es gab Momente, wo ich die Gelegenheit hatte, einen anderen Standort zu wählen, so 1997, wo wir den ersten Teil des heutigen Hauptsitzes gebaut haben. Der eigentliche Nachteil dieses Standor

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