Claudia Käch hat Anfang Jahr die Führung des Freiburger Spitalnetzes (HFR) übernommen. Die Generaldirektorin soll das Unternehmen aus den Turbulenzen der letzten Monate führen. Sie zieht im Interview Bilanz über die ersten 100 Tage im Amt.

Claudia Käch, wie sind Sie in Ihre neue Aufgabe gestartet?

Claudia Käch:Gut. Die Zeit vergeht schnell. Es ist nichts Aussergewöhnliches passiert. Ich wurde gut aufgenommen. Ich hatte positive Echos auf meine Besuche in den Aussenstellen. Ich habe extra dort angefangen, weil ich wusste, dass diese sich im angedachten Prozess als Verlierer sehen. Es ist zentral, dass man die Leute ins Boot holt und ihnen sagen kann: Jetzt geht es an die Umsetzung. Wir müssen gemeinsam eine Zukunft gestalten.

Sie folgten auf Edgar Theusinger, der das HFR über ein halbes Jahr lang geführt hat. Wie einfach war der Wechsel?

Das war einfach. Die wichtigsten Entscheidungen und strukturellen Veränderungen sprachen wir ab. Wir haben immer auch über die Auswirkungen geredet. Für uns war der wichtigste Punkt die Frage, wie wir das Unternehmen weiterbringen. Wir ticken da ähnlich und waren uns immer einig, wie es etwa funktionieren sollte. Das hat mir geholfen.

Ein Blick ins Archiv zeigt: Das HFR ist fast aus den Schlagzeilen verschwunden. Wie nehmen Sie das wahr?

Die Lage hat sich beruhigt, darüber bin ich froh. Die vielen Wechsel und der unerwartete Weggang der früheren Generaldirektorin, die Verkündung der strategischen Neuausrichtung und die daraus entstandenen Diskussionen waren eine schwierige Phase für das Unternehmen und die Mitarbeitenden. Die Negativpresse verstärkte dies. Ich verstehe, dass ein Bedürfnis nach Information bestand. Aber wir gerieten in eine Negativspirale der Berichterstattung. Das ist nicht hilfreich, wenn man etwas auf die Beine stellen will, das Früchte tragen soll. Es hat wohl etwas damit zu tun, dass sich mit meinem Antritt hier viele gesagt haben, sie gäben mir eine Chance und schauten, wie es anläuft. Und sonst kommen sie wieder. Das ist sinnvoll und brachte Entspannung.

Haben Sie auch Schwächen festgestellt, an denen Sie noch arbeiten müssen?

Natürlich haben wir Bereiche, in denen wir noch weit entfernt sind vom Gewünschten. In der Maternité ist die Anzahl Geburten noch nicht so hoch wie gewünscht. Wir sind zwar am Umbauen und Modernisieren, aber ob wir diese Abteilung je einmal zum Durchstarten bringen, ist eine andere Frage.

Das HFR ist eines der teuersten Spitäler der Schweiz. Wie gehen Sie mit dieser Hypothek um?

Ich muss das HFR fit machen für die Zukunft, vor allem was die Finanzen betrifft. Wir müssen das jetzt anpacken, den Turbo einlegen, uns bewusst werden, dass wir fortan pro Fall bezahlt werden und vom Kanton keine Subventionen mehr für die Defizitdeckung erhalten. Wir müssen daran denken, dass noch Wünsche für einen Ausbau da sind. Diese müssen wir hinterfragen und die Folgen berechnen.

Der Streit um die Höhe der Pauschalabgeltung pro Fall, die Baserate, hält an. Irgendwann werden wohl die Gerichte darüber entscheiden. Was passiert dann?

Wir sind zu teuer. Sehen Sie: Wir liegen im Schweizer Schnitt, was die Schwere der Fälle betrifft. Klar haben wir aufwendigere und einfachere Fälle. Aber wir sind kein Universitätsspital, das einen viel höheren Anteil an schweren Fällen hat und dadurch höhere Abgeltungen erhält. Wir müssen die richtigen Leistungen anbieten und das, was nachgefragt wird.

Heute erhält das HFR einen provisorischen Tarif von 10 050 Franken pro Standardfall, der Preisüberwacher setzte viel tiefer an. Welcher Tarif ist realistisch?

Ich erwarte, dass sich der Tarif schweizweit um 9500 Franken einpendelt. Wir werden in Zukunft keinen Extrazug mehr fahren können. Noch etwas: Wir müssen aus der Abgeltung pro Jahr rund zwölf Prozent auf die Seite legen für Investitionen, um in unsere Bauprojekte in der Zukunft investieren zu können. Dieser Zuschlag wird allgemein sträflich vernachlässigt. Viele Spitäler haben eine schlechte Bausubstanz. Doch werden die Gelder sofort wieder ausgegeben, zum Beispiel um medizinische Geräte zu unterhalten. Wir müssen Gewinn ausweisen können, sonst funktioniert das System nicht. Der Preisüberwacher meint aber, wir dürften keine Gewinne machen. So einfach ist das für ihn.

Dann bleiben Ihnen für die Pflege noch 8500 Franken, fast 20 Prozent weniger als heute. Kriegen Sie das hin?

Es ist machbar, wenn wir unsere Prozesse so organisieren, wie es der Tarif vorsieht. Dieser gibt Auskunft darüber, mit welchem Ressourceneinsatz eine Leistung erbracht werden sollte. Ein Beispiel: Es gibt Operationen, bei denen nur ein Operateur und das OP-Team vorgesehen sind. Bei einigen Operationen sind aber Assistenzärzte dabei, die bezahlt werden müssen. Oder ein Belegarzt, der assistiert und zusätzlich ein entsprechendes Honorar bezieht. Das hat in Zukunft keinen Platz mehr.

Auch die Ausbildung kostet …

Berufsausbildung, Fort- und Weiterbildung sind uns wichtig. Ein Facharzt kann eine Operation standardmässig in einer halben Stunde erledigen. Gibt er aber einem Assistenzarzt die Möglichkeit, die Operation unter Aufsicht durchzuführen, dauert das länger. Jede Minute im OP-Saal kostet uns 25 Franken, die wir finanzieren müssen. Das ist eine Zentrumsleistung der öffentlichen Spitäler, welche die im Belegarztsystem arbeitenden Privatspitäler nicht haben. Der Staat fordert diese Fortbildungsleistung und soll sie im akademischen Bereich separat als gemeinwirtschaftliche Leistung abgelten, so sieht das KVG vor. Alle anderen Aus-, Fort- und Weiterbildungen laufen dann über die normale Pauschale. Da ist die Politik noch nicht so weit.

Seit März sitzen drei Grossräte von Amtes wegen im Verwaltungsrat. Spüren Sie die Politisierung?

Der Verwaltungsrat ist der Vertreter des Eigentümers, des Staates. Dadurch, dass sich die Parteien letztes Jahr zu dieser Strategie durchringen konnten, ist eine gemeinsame Basis da. Ich will das Unternehmen im Einklang mit dem volkswirtschaftlichen Auftrag führen. Da ist es hilfreich, wenn die Politiker näher dran sind am Geschäft. So sind sie dabei, wenn man ein Thema diskutiert.

Also läuft alles nach Wunsch?

Nicht nur. Ich nehme dauernd an Sitzungen teil, was mich viel Zeit kostet, welche ich für die operative Arbeit im Unternehmen einsetzen könnte. Ich bin nicht Politikerin, das ist ihre Arbeit. Ich muss mir diesen Freiraum zwar noch erarbeiten, aber ich kann nicht allein darüber entscheiden.

Seit Jahren werden im Zusammenhang mit dem HFR hitzige Diskussionen zur Sprachenfrage geführt. Was ist Ihre Optik?

Es kommt mir so vor, als ob das HFR für einige ein Vorwand ist zu sagen: «Wir sind Deutschfreiburger, aber eigentlich gehören wir lieber zu Bern als zu Freiburg.» Und weil wir eine öffentliche Institution sind, wird es auch dann thematisiert, wenn es mit uns gar nichts zu tun hat. Umgekehrt haben manche Romands lange nicht verstanden, warum die Deutschfreiburger sich so verhalten. Dadurch entstand ein Graben. Das ist schade, denn diesen Graben will gar niemand. Aber man weiss nicht, wie man aus der Situation herauskommt. Dabei macht das HFR wirklich viel für die Zweisprachigkeit.

In der langfristigen Strategie des HFR hat das Akutspital Tafers keinen Platz. Wie geht es weiter mit dem Standort?

Es war und ist ein gutes kleines Spital. Wir müssen nun einen Weg finden, wie wir es in eine sinnvolle Eingangspforte verwandeln und in der Bevölkerung verankern. Wir müssen die Aufträge und Aufgaben definieren. Da sehe ich Potenzial. Es ist undenkbar, alles ins Zentrum zu verlegen und es so zu verstopfen. Dann haben wir andere Probleme wie grössere Wartezeiten. Diese medizinischen Fragestellungen kann man nicht von oben befehlen. Man muss sie gemeinsam mit Ärzten und Pflegefachkräften sauber erarbeiten.

Das HFR setzt auf das Modell der Permanencen. Machen diese in Zukunft Sinn?

Das Modell des Hausarztes in der Region stirbt langsam aus. Das gilt übrigens auch für einige Spezialärzte. Sie wollen ihre Bevölkerung spitalunabhängig ambulant versorgen und wissen nicht mehr wie. Bisher blieben ihre Hilfeschreie hier im Haus unbeantwortet. Es hiess: «Wir sind ein Spital, schaut selber, wie ihr das lösen könnt.» Das geht nicht. Man muss diese Probleme gemeinsam angehen. Eben, zum Beispiel mit Permanencen wie in Merlach.

Vor kurzem entschied das HFR, die Erhöhung des Tarifs für die hauseigene Krippe aufzuschieben. Sind Sie glücklich darüber?

Ich bin zufrieden mit dem Entscheid. Ich finde es schade, dass das auf dem Buckel der Eltern ausgetragen werden musste. Ich habe die Verlängerung der Frist unterstützt, damit sie mit den Gemeinden eine Lösung finden können. Denn deren Widerstand ist trotz der klaren Rechtslage gross. Sie müssen nun über die Bücher. Der Entscheid kostet uns eine Viertelmillion Franken–ein Betrag, den ich anderswo einsparen muss. Indem ich zum Beispiel Neueinstellungen verschiebe. Es ist eine Herkulesaufgabe, aber ich stehe dazu.